Телеком в России 1992-2003

Компания «Зебра Телеком» за два года захватила четверть московского рынка IP-телефонии благодаря агрессивной рекламной политике. Теперь она нацеливает основные силы на предоставление услуг связи средним и малым компаниям. Их запросы растут, а крупные операторы не спешат снизойти до их нужд.

Столь нелюбимые московским мэром Лужковым и милицией «гости столицы» из республик бывшего СССР создали для телекоммуникационных компаний рынок объемом около $70 млн в год. Сотни тысяч украинцев, таджиков, азербайджанцев и других представителей бывшего единого советского народа ежедневно дозваниваются из Москвы домой.

Пока глава компании «Зебра Телеком» Виктор Каледин, сидя в кафе «Регтайм» на Новослободской улице, рассказывал о перспективах развития, всего в нескольких метрах молдавский рабочий с ближайшей стройки покупал карту IP-телефонии. Для него эта карточка – это единственная возможность за приемлемые деньги позвонить домой. Несколько лет назад минута разговора с Кишиневом стоила до $1, благодаря IP-телефонии цена опустилась до 18 центов.

Наплыв гастарбайтеров в начале века неожиданно поднял бизнес «Зебры Телеком» на высоту, к которой компания не была готова. К весне 2002-го спрос на ее карточки в несколько раз превысил предложение. Привлеченные рекламой клиенты уходили разочарованные. Владельцам «Зебры» пришлось срочно менять руководство, которое придумало карточный проект, но заложило в бизнес-план несоответствующие темпы развития.

 Перегоревшие «моторы»

Идея создать компанию, специализирующуюся на продаже телефонных карточек, родилась в недрах холдинга A&Т Trade, который поставлял в Россию профессиональное звуковое оборудование. «Моторами» проекта были один из сотрудников холдинга Денис Мирошников и его сокурсник по MBA Гарвардского университета Алексей Гаранов. Оба были уверены, что на IP-телефонии в России можно хорошо зарабатывать. Они обосновали свою идею, и в ноябре 2000 владельцы A&Т Trade выделили им $2 млн на закупку оборудования и проведение рекламной кампании. Мирошников и Гаранов возглавили «Зебру Телеком».

Вложив $1 млн в масштабную рекламную кампанию и маркетинговые мероприятия, «Зебра» сразу стала заметной, но при этом едва не попала в ловушку: она не смогла удовлетворить возникший спрос. Такой путь вел к очень быстрому «сгоранию» инвестиций в рекламу.

«Ошибка компании состояла в том, что она увеличивала число клиентов темпами, не соответствующими техническим мощностям. Это провоцировало отток части пользователей», – поясняет глава конкурирующей компании Corbina-Telecom Александр Малис.

Тем не менее в конце первого года работы компания вышла на самоокупаемость и заняла чуть более 10% российского рынка IP-телефонии. Но такое положение дел не устраивало руководство A&Т Trade. Инвесторы считали, что теряют потенциальные доходы и что из-за отсутствия полноценной дилерской сети «Зебра» легко может отдать завоеванные позиции конкурентам.

Совет директоров «Зебры» решил искать замену Денису Мирошникову, занимавшему на тот момент пост гендиректора компании. Работать над ошибками позвали главу департамента телефонной связи «Макомнет» Виктора Каледина.

Новый директор ввел в компании режим жесткой экономии. Он требовал отчета за каждые $10. Первые шаги Каледина были связаны с расширением сети продаж и улучшением качества связи. Через полгода после прихода в компанию он посчитал, что дилерская сеть «Зебры» выросла до достаточных масштабов, чтобы обеспечить всех желающих. Тогда он взялся за укрупнение и структуризацию этой сети. «Мы отдавали карточки в мелкие розничные точки, – рассказывает Виктор Каледин, – и в идеале через какое-то время должны были получать за них деньги. Однако это происходило далеко не всегда. Была нанята целая армия студентов, которые ездили по точкам и следили, как продаются карточки. От каких-то партнеров пришлось отказаться, с кем-то начали работать через более крупных дилеров. В настоящий момент дилерская задолженность отсутствует».

Минута за 50 секунд

Несмотря на то что в «Зебре» он столкнулся с серьезными проблемами, Каледин уверен, что его предшественники не ошиблись с выбором стратегии. «Нам удалось за три года занять 25% московского рынка путем позиционирования телекоммуникационных услуг как потребительского товара, – поясняет он. – Когда мы выходили на рынок, в телекоммуникационных компаниях работали профессиональные связисты, которые думали только о технологической стороне вопроса. Мы же понимали, что нашему клиенту по большому счету нет дела до протоколов связи и особенностей того или иного оборудования. Нужно было всего лишь объяснить, что пользоваться IP-телефонией просто и дешево».

Впрочем, удержать лидерство сложнее, чем добиться его. Рынок IP-телефонии в России находится в стадии формирования. С одной стороны, на нем постоянно появляются неизвестные компании с демпинговыми ценами. С другой – он привлек внимание крупных операторов, располагающих значительными финансовыми ресурсами.

«Это покажется странным, но в последнее время взаимоотношения на рынке карточных операторов стали менее цивилизованными, – говорит вице-президент Corbina-Telecom Александр Малис. – Появляются новые игроки, которые предлагают некачественные услуги по низким ценам, дискредитируя тем самым карточный продукт. Некоторые операторы обманывают абонентов, устанавливая на карточке длительность минуты не 60 секунд, а 50 – 56». Однако на пестром рынке, где действуют и обладающие ресурсами крупные операторы, и склонные к мошенничеству мелкие, компании удается сохранять доверие потребителей к брэнду. «К преимуществам «Зебры Телеком» перед крупными телекоммуникационными компаниями относятся хорошо знакомый клиентам брэнд и гибкая тактика», – говорит сотрудник аналитической компании AC&M Александр Шатиков.

Неосвоенные прерии

Успех «Зебры» основывается на трех составляющих: «взросление» технологии IP-телефонии, активный маркетинг и удовлетворение потребностей гастарбайтеров. На этом она сделала себе имя. Однако, добившись успеха, компания не собирается заметно увеличивать свою долю на рынке «карточных» услуг. В «Зебре» полагают, что количество гастарбайтеров в Москве в ближайшее время заметно увеличиваться не будет. Поэтому руководство решило освоить новые просторы. Наиболее привлекательным менеджерам «Зебры» кажется предоставление услуг связи малым и средним предприятиям, а также участие в межоператорском обмене данными. Эти сегменты в телекоме гораздо более емки и при сопоставимых вложениях могут дать больший доход, чем IP-телефония.

«Сейчас в Москве и регионах есть много компаний, которые неинтересны крупным операторам, – рассуждает Каледин, – это, к примеру, сети парикмахерских салонов или магазины, торгующие сотовыми телефонами. Мы можем обеспечить их качественной связью дешевле, чем компании, занимающиеся традиционной телефонией».

Возможность снизить цены возникает в результате разделения телефонного трафика на традиционный поток, который оплачивается по обычным тарифам, и цифровой, стоимость которого гораздо ниже. Офисная АТС настраивается таким образом, что при желании абонента позвонить по международной связи, он соединяется с «Зеброй», а местные вызовы по-прежнему идут через телефонную сеть общего пользования. Возможен и полный переход на IP-телефонию. В этом случае предприятие отказывается от традиционной АТС и ставит у себя IP-телефоны, которые работают через компьютерные сети.

Компания с штатом от 100 до 500 человек тратит на услуги связи от $5000 до $50 000 ежемесячно. Причем в сумму не входят расходы на сервис и приобретение новых линий, оборудования. Именно на этот сектор и нацелилась «Зебра». Правда, Каледин сетует, что в регионах нередко бизнесмены выбирают услуги местных связистов по «политическим» соображениям. Там предприятиям зачастую проще заплатить за услуги локальных связистов и тем самым продемонстрировать лояльность властям региона. Тем не менее в «Зебре» довольны развитием нового направления.

Если в 2001 году карточки IP-телефонии приносили компании 100% дохода, то теперь 30% оборота «Зебры» обеспечивают услуги связи компаниям и другим операторам. При этом Виктор Каледин собирается расширять аудиторию покупателей телефонных карт. «IP-карты интересны не только людям с низкими доходами, – поясняет Каледин. – Они удобнее с точки зрения оплаты, чем обыкновенные квитанции. Однако это преимущество нужно ежедневно объяснять людям с помощью маркетинга».