|
Интервью: Рубен Амарян,
гендиректор ОАО «ЦентрТелеком»: В течение
года я даю работать всем
Ведомости
01.04.2003
Александр Борейко
Состоявшееся
в конце февраля этого года первое собрание
акционеров ОАО «ЦентрТелеком» -
телекоммуникационного оператора
Центрального федерального округа,
созданного в конце 2002 г. из 17 местных «электросвязей»,
назначило Рубена Амаряна гендиректором
объединенной компании. Наследство
руководителю «ЦентрТелекома» досталось
непростое. Предстоит провести большую
внутреннюю реорганизацию компании. Только
в Московской области в очереди на телефон
стоит около 0,5 млн. человек. При этом
компанию теснят конкуренты -
альтернативные операторы связи, которых в
Подмосковье больше, чем во всех остальных
регионах, за исключением разве что Москвы. В
ближайшие годы должна пройти серьезная
реконструкция сети. Значительная работа
предстоит и в других областях Центральной
России. В своем первом интервью на новой
должности Рубен Амарян рассказал «Ведомостям»
о проблемах и планах компании.
-
Какова главная задача вашей компании
сегодня?
- Я -
человек команды. Сегодня основная задача -
сформировать ту команду, которая будет
эффективно управлять компанией. Мы
серьезно работаем над этим вопросом, дали
свои предложения по командному составу в «Связьинвест».
На 90% наши кандидатуры одобрены.
Генеральную дирекцию мы делаем очень
компактной. У меня пять замов - это не так
много. Раньше руководители по направлениям
были моими заместителями. Их функции были
настолько переплетены, что зачастую трудно
было найти, кто отвечает за выполнение тех
или иных технических задач, определить меру
ответственности. Сегодня назначен один
технический директор, на нем замыкаются все
эти проблемы, и я уже знаю, с кого спросить.
По
количественному составу мы тоже не очень
раздули штат: сейчас это чуть больше 200
человек - не так много для компании, которая
управляет 75-тысячным коллективом.
Есть и
другие задачи. К сожалению, мы -
естественные монополисты, как нас называют,
- не умеем продавать услуги в условиях рынка.
На Западе все наоборот: компании строятся
от продаж. И сегодня мы отрабатываем эту
модель не на словах, а на деле. На должность
коммерческого директора мы пригласили
очень интересного человека - Сергея
Приданцева, который был вторым лицом в
представительстве компании Lucent Technologies по
России и СНГ. Та структура, которую он
предложил, очень интересна с точки зрения
продаж.
О
правильности нашей стратегии
свидетельствует существенный рост
капитализации компании. На сегодня она
составляет $485 млн. Я считаю, что акционеры -
а у нас их ни много - ни мало 30 000 - уже
поверили в объединение, которое
завершилось пока только де-юре, и это очень
приятно. Объединение де-факто - на это нужно
время, год-полтора как минимум.
- Вы
планируете завершить реорганизацию
структуры управления компанией уже в этом
году?
- Я в
этом смысле максималист и считаю: чем
быстрее мы эти вопросы решим, тем более
выгодно это для нашей компании. Процесс
реорганизации предприятий связи в
Центральном федеральном округе начался
позже всех. Мы на полгода отставали от
остальных компаний, но вышли на регистрацию
вместе со всеми, ни от кого не отстали, хотя
по планам этот процесс мы должны были
завершить к 1 июля 2003 г. Уже с 1 декабря
начали работать в режиме объединенной
компании.
- В
процессе объединения управляющий персонал,
видимо, будет сокращаться, поскольку
возникнут дублирующие функции...
- Есть
опыт работы в Подмосковье. Ситуация, в
принципе, одна и та же, только объемы другие.
Когда мы пришли в Московскую область, у нас
было 46 хозяйственно самостоятельных
филиалов. От «Связьинвеста» были директивы
чуть ли не в течение месяца сделать 5-6
филиалов вместо 46. Все разрулить, провести
сокращение и т. д. В 2001 г. мы менее чем за год
провели объединение в 13 филиалах с
централизацией многих функций в аппарате
управления. При этом главное для меня - не
навредить, самое страшное - что-то напортить.
Времени, правда, нет, но надо осмотреться,
подумать. В наших филиалах очень много
интересного, среди них есть очень
продвинутые. Филиалы тоже утверждают свои
штатные расписания. Когда я вижу, кто что
пишет, я определяю степень компетентности
руководителя и понимаю, как он будет
управлять. Есть такие филиалы, где по 11-12
заместителей. И для меня это уже серьезный
вопрос.
На
первых порах я иду им навстречу. В течение
года я даю работать всем. Потом посмотрим...
Скажем, приходит ко мне работник, говорит:
мне нужны машина, кабинет, деньги, еще что-то.
Иногда меня спрашивают: ну как же ты со всем
соглашаешься? А как не согласиться? Если я
на этого работника рассчитываю и жду от
него конкретных результатов, то я не должен
дать ему какую-то лазейку. Он всегда может
сказать: вот у меня машины не было, и я не
успел на такую-то встречу, или что-нибудь
подобное. Я никаких лазеек работнику не даю.
Я даю все необходимое. Но после этого
попробуй не выполни.
Для
меня самое главное - это конечный результат.
Например, Рязанский филиал выполнил план по
вводу номерной емкости на 25%. Я сейчас хочу
проверить, это стечение обстоятельств,
объективные причины или, как говорят врачи,
диагноз. Будем лечить, разбираться.
-
Значит, в течение ближайшего года вы
никаких сокращений управленческого
персонала филиалов не планируете?
- Нет,
кардинальных перемен в течение года не
будет. Для меня важны управляемость и
конечный результат.
- А
когда объединенная компания планирует
выпустить консолидированную финансовую
отчетность по международным стандартам?
- Такая
отчетность уже есть у ряда филиалов. Я думаю,
что в течение года мы переведем отчетность
объединенной компании на международные
стандарты, тем более что «Связьинвест»
использовал в своих рекомендациях
наработки нашей компании. Когда мы
представляли Московскую область, мы первые
перешли на раздельный учет затрат. Была
такая договоренность с МАПом: пока вы не
введете раздельный учет, тарифы вам
повышать не будем. Мы первые среди
региональных компаний выполнили это
условие.
-
Каковы планы по выпуску ADR?
-
Сегодня у нас реализована программа ADR
первого уровня. На развитие сетей нам нужны
большие инвестиции. Наша
заинтересованность в зарубежном рынке
капиталов естественна. Это могут быть ADR
второго, третьего уровней и евробонды,
другие финансовые инструменты. У нас
серьезная программа по работе с
инвесторами. Однако решение зависит от
наших акционеров, прежде всего «Связьинвеста».
-
Если все пойдет по плану, будут получены
одобрения акционеров и т. д. и т. п. , когда
может состояться выпуск ADR более высокого
уровня?
-
Сейчас все говорят, что в плане
приватизации продажа «Связьинвеста».
Продадут ли пакет «Связьинвеста» в этом
году? У меня такой уверенности нет. Если
рассуждать по-государственному, чтобы
получить хорошие деньги, сегодня продавать
не время. Мы сегодня должны завершить
процесс консолидации, которая значительно
увеличит капитализацию компании.
Последнее
слово всегда за акционерами. У нас впервые
два из 11 членов совета директоров - люди,
представляющие миноритариев. Эти двое - не
очень простые ребята, не берут под козырек.
Общей согласованности пока не наблюдается,
значит, решения будут более взвешенными.
- В
Подмосковье самый высококонкурентный
телекоммуникационный рынок после Москвы и,
быть может, Санкт-Петербурга. В Московской
области работают почти 300 альтернативных
операторов. Однако в отличие от Москвы, где
у МГТС масса дочерних предприятий-альтернативщиков,
у «ЦентрТелекома», кроме МОТЕКО, здесь
ничего нет.
-
Ситуация в Московской области интересная и
уникальная. Порядка 250 - 300 альтернативных
операторов работают на всех сегментах
рынка. Меня поразило отличие от других
регионов Центрального округа: в Тулу
приезжаю - во всей Тульской области ни
одного альтернативщика, в Белгород
приезжаю - ни одного, в Курске - ни одного...
Сам характер работы в Московской области
особенный. Специфика такая. Мы не имеем
права отказывать альтернативным
операторам, у которых есть лицензия.
Начальники наших узлов обязаны выдать им
технические условия на подключение, все это
прописано в правилах. А зачастую было так:
нет, не дадим, не пустим.
Сотрудничество
с этими операторами должно быть
взаимовыгодным. Они такие же люди, как и мы.
Если они приходят на рынок и хотят на нем
работать, то они рискуют своими деньгами.
Поэтому не пустить их - это банкротство для
них. Мы стараемся с альтернативщиками
находить общий язык и сотрудничать.
Что же
касается дочерних предприятий, то у нас уже
одно работает в Подмосковье, и я думаю, что
это только начало. А в целом по ЦФО в нашей
компании работают 24 дочерних предприятия,
причем среди них есть сотовые компании.
-
Отсутствие у вас дочерних предприятий,
оказывающих нерегулируемые услуги связи и
конкурирующих с другими альтернативщиками,
- это историческое упущение или
принципиальная позиция?
- Так
сложилось исторически. Сегодня мы это
упущение очень быстро поправляем. Когда с 1
декабря 2002 г. мы начали эксплуатировать
мультисервисную сеть с центром управления
в Долгопрудном, которая охватывает 25
городов лесопарковой зоны Москвы, к нам
пришли несколько тысяч новых пользователей.
К концу года мультисервисная сеть должна
охватить всю Московскую область, в
дальнейшем новые технологии будут
распространяться в другие регионы.
Продажами услуг этой сети как раз и будут
заниматься новые дочерние компании.
-
Как обстоят дела с открытием нового индекса
498 в дополнение к существующему
подмосковному телефонному коду 096?
- В 2002 г.
«ЦентрТелеком» выполнил все
подготовительные работы по открытию нового
кода 498 для развития сетей телефонной связи
для городов и населенных пунктов зеленой
зоны ближайшего Подмосковья. Мы построили в
Люберцах и Долгопрудном два транзитных
электронных узла, обеспечивающих включение
связи в новом коде. Были проложены
волоконно-оптические линии связи,
соединившие эти транзитные узлы с МГТС и
междугородной и международными станциями «Ростелекома».
Во всех крупных городах ближайшего
Подмосковья монтируются электронные
концентраторы, позволяющие установить
первые 21 000 телефонов в новом коде. В этот
проект уже инвестировано около 450 млн. руб.
Сроки открытия нового кода во многом
зависят от готовности наших партнеров -
МГТС и «Ростелекома», однако мы
рассчитываем сделать это во второй
половине 2003 г.
-
Расскажите о телевизионном проекте, в
котором участвует ваша компания.
-
Сегодня во всей Московской области с
населением 6,5 млн. жителей нет собственного
телевизионного канала. По данным Минпечати
Московской области, в районе функционируют
66 районных студий телевизионного вещания.
Технологическое объединение этих студий в
единую сеть позволит организовать
трансляцию областного канала. Основой для
такого объединения может служить
мультисервисная сеть «ЦентрТелекома». Эта
сеть обеспечивает телефонную связь, доступ
в Интернет, передачу данных и другие
современные услуги. Она может обеспечить и
качественную передачу телевизионного
сигнала. «ЦентрТелеком» готов на
коммерческой основе предоставить
транспортную систему, созданную на базе
этой сети. Общая стоимость телепроекта без
учета стоимости телевизионного
оборудования для студий составляет $1,5 млн.
Этот проект сугубо коммерческий и
быстрореализуемый. Заказчиком выступает
правительство Московской области,
генподрядчиком выступит «ЦентрТелеком». По
нашим оценкам, реализация проекта займет
около шести месяцев.
|
