Телеком в России 2000-2004

ВА; Японцы, например, считают, что на одном месте нельзя работать больше пяти лет. Именно так складывалась и моя жизнь. Больше пяти лет я нигде не оставался. И каждая новая работа мне доставляла удовольствие, потому что это было новое дело. Правда, я не менял сферу деятельности — я как был, так и остаюсь связистом.

СФ: Изменились ли ваши планы после нового назначения?

ВА: Теперь практически отовсюду я буду уходить — так диктуют интересы СЗТ. За исключением, возможно, МГТС и МТТ, где я представляю интересы «Связьинвеста», а также «Телекоминвеста», долей которого, как известно, владеет СЗТ. Мне это интересно просто как человеку и как профессионалу. Мне очень импонируют люди, работающие в МГТС. Мне хотелось бы общаться с ними, быть внутри процесса, чтобы перенять опыт, который можно применить в СЗТ.

СФ: А в совете директоров «Скайлинк» вы тоже не останетесь?

ВА; Думаю, что нет. Существуют определенные обязательства, которые влечет за собой назначение на пост гендиректора СЗТ. Я подписываю контракт, где обозначены определенные ограничения моей деятельности. В их числе — аффилированность.

СФ: Как вы собираетесь применить ваш опыт управления сотовым оператором на посту руководителя фиксированным оператором?

ВД; На сегодня сотовая связь все больше приближается к фиксированной с точки зрения набора услуг, и с точки зрения технологий здесь учиться нечему — они у нас гораздо сложнее. Но все сотовые компании — более коммерческие, чем «признанные операторы» — назовем их таким образом. С этой точки зрения опыт руководителя сотовой компании является бесценным даром. Это опыт работы в рыночных условиях, который учит в первую очередь идти от потребностей абонента. Вся схема бизнеса должна соответствовать этому.

«Развитие бизнеса и сокращение издержек — несовместимые вещи»

 СФ: Один из сотрудников «Связьинвеста» сказал СФ, что стратегия ведения бизнеса СЗТ направлена прежде всего на снижение издержек, поскольку компания немного недотянула до прогнозируемой прибыли в 2003 году. Каким образом эта стратегия будет реализоваться?

ВА; Надо уволить тех людей, которые развитие бизнеса связывают с сокращением издержек. Формулировка сама по себе, извините, совершенно идиотская. Развитие бизнеса и сокращение издержек — несовместимые вещи. Сокращение издержек — это один из способов регулирования показателей работы компании. К примеру, предприятие не выполняет план по прибыли. Для того чтобы улучшить показатели валовой прибыли, можно сокращать издержки, и разница между прибылью и затратами будет запланированной. Но в этом случае ты не развиваешь бизнес. Первое, чего должна добиваться любая коммерческая структура,— увеличение доходов. Как правило, это, наоборот, влечет за собой увеличение издержек. Мы будем стремиться получать как можно больше доходов и как можно меньше тратить. Этот изобретенный в каменном веке закон экономики никто не отменял. Мы будем это делать, оптимизируя структуру компании.

Заменили, например, электромеханическую телефонную станцию на цифровую. Обслуживание новой техники неумолимо приведет к сокращению издержек. Старую станцию обслуживали 20 человек, а новая требует лишь пяти. Заработная плата 15 человек, которые освободятся от работы, и есть та самая экономия. Она может быть использована в любых целях. В том числе для повышения заработной платы оставшихся сотрудников. Ведь их квалификация уже значительно выше, чем утех, кто работал до того.

СФ: А что, рост доходов СЗТ зависит только от смены оборудования?

ВА: В плане стратегического развития компании реконструкция существующих сетей связи и внедрение новой техники — самое главное. История СЗТ насчитывает сто с лишним лет. И некоторое оборудование было установлено в 50 — 60-х годах прошлого века. Оно уже не отвечает требованиям рынка. Замена электромеханических станций на цифровые автоматически приведет к повышению доходов, потому что возможностей у новых станций значительно больше. Мы сможем предложить клиенту больший ассортимент услуг, относительно новых для категории «признанных операторов».

СФ: Выработана ли политика в отношении закупок оборудования для новых АТС?

ВА: Политика определялась, когда формировалась генеральная схема развития сети и организовывались тендеры поставщиков на лучшее предложение. Если в одном регионе у нас стоит телефонная станция одного поставщика, то нет смысла покупать новую станцию у другого. Иначе нам придется иметь две системы управления коммуникационным оборудованием.

ВА: Нет. Отношения с новыми поставщиками с головной структурой только согласовываются. А то, что «Связьинвест» работает там на своем уровне с топ-левелом этих поставщиков, ни для кого не секрет. И благодаря этой громадной работе им удалось снизить цены на оборудование в разы. Разумеется, кто-то шел на понижение цены, а кто-то не шел. Поэтому у «Связьинвеста» существуют определенные рекомендации в отношении тех, кто гибок в ценах и сроках поставки. Но каких-то указаний не бывает.

СФ: Помимо устаревшего оборудования и невпечатляющего числа услуг у всех телефонных гигантов есть одна общая болезнь — раздутый штат при низкой зарплате сотрудников. Как вы от нее лечитесь?

ВА: Как я уже говорил, если мы вводим новую технику, то это требует меньших трудозатрат при ее обслуживании. Поэтому численность сотрудников сокращается и повышается заработная плата. Этот процесс идет непрерывно. Но оптимизация нашей структуры не всегда приводит к сокращению численности. У маленьких коммерческих организаций существуют сотрудники, которые обслуживают группы абонентов,— «выделенные менеджеры». К сожалению, у нас такого пока нет. Но мы будем организовывать то, что называется customer service, чтобы клиенты всегда чувствовали внимание со стороны компании. Это повлечет за собой увеличение количества сотрудников, которые контактируют с клиентом. Поэтому штат уменьшится ненамного. К примеру, с начала этого года среднесписочная численность у нас снизилась на тысячу человек.

ВА: В октябре этого года. Последними в состав СЗТ вошли ОАО «Ленсвязь» и ОАО «Связь» Республики Коми. Сейчас происходит оптимизация структуры филиалов.

СФ: Будут ли еще поглощения?

ВА: Генеральная схема развития телефонной сети Минсвязи определила территории, на которых мы должны предоставлять услуги. Выходить за их пределы мы не имеем права и не хотим. Это приведет к хаосу в масштабах страны.

СФ: Станет л и СЗТ объединять региональные филиалы под единым брэндом?

ВА: Безусловно, брэнд будет. Без этого не может жить ни одна уважающая себя организация. Сроки сложно назвать. Нельзя спрашивать художника: когда ты закончишь писать картину? Понимаете, брэнд — это как имя, которое человек получает при рождении, а потом с этим именем и живет. И в то же время он должен быть рабочим, понятным.

У нас было уже много вариантов, но пока ни один не подошел. Это работа достаточно большая. Помимо группы, организованной из сотрудников нашей компании из Петербурга и филиалов, в ней принимали участие несколько агентств. Сейчас к брэндингу СЗТ привлекается «Интербрэнд-Русконсалтинг». Думаю, что работа завершится в самое ближайшее время.

«Мы не перекладываем проблемы на плечи абонентов»

СФ: Федеральные власти изрядно задолжали СЗТ. Льготные категории абонентов, которые должны обслуживаться из федеральной казны, на самом деле фактически пользуются связью за счет СЗТ. Так л и это?

СФ: Недавний рост тарифов СЗТ на услуги связи в регионе обусловлен именно этим?

ВА: Мы не перекладываем эти проблемы на плечи абонентов. Последнее удорожание тарифов связано с повышением цен на энергоносители. В среднестатистической европейской семье как минимум 10% семейного бюджета уходит на оплату телефонных услуг. У нас это совсем не так, и вы это знаете прекрасно. По экспертным расчетам, для нормального развития СЗТ абонентская плата должна находиться на уровне 300 рублей, или $10. На сегодня мы достигли лишь половины этого ценового уровня. СФ: Как будет решаться дальше проблема госдолга? ВА: Должен вам сказать, что недавно мы выиграли судебный иск к федеральным органам на 332 млн рублей. Но в федеральный бюджет на следующий год погашение задолженности не заложено. Это вопрос очень высокого уровня, и руководители нашей отрасли занимаются проблемой. Они работают в Москве на уровне Минфина с тем, чтобы бюджеты будущих лет верстались с учетом погашения задолженности перед нами. Если это случится, то, во-первых, темпы роста тарифов будут значительно ниже. Во-вторых, мы быстрее сможем провести реконструкцию нашей собственной сети и внедрить новые услуги.

«В своей „телефонной" жизни я очень счастливый»

СФ: Вас причисляют к когорте «питерских связистов», само же это словосочетание чаще всего употребляется в СМИ в негативном ключе. Как вы к этому относитесь?

ВА: Многие связисты из Питера приехали в Москву или другие регионы и, как любые нормальные люди, стараются держаться вместе. Сложившийся круг общения очень много значит для любого человека, попадающего в непривычные условия. И то, что люди держатся вместе, с моей точки зрения, хорошо. Может быть, это не очень нравится каким-нибудь «энским» связистам, когда на их территорию приходят другие люди. С другой стороны, если это люди высококвалифицированные, то, наверное, работают во благо. Мое понимание этой ситуации именно таково. Я никогда не различал людей по месту их рождения, национальности или по принадлежности к какому-нибудь географическому населенному пункту. Я всегда различаю людей по их профессионализму и опыту. Откуда кто родом, мне совершенно безразлично.

СФ: А вас как профессионала за что в первую очередь ценят акционеры возглавляемой вами компании?

ВА: Я работал и в «признанных операторах», и в новых коммерческих структурах. Поэтому понимаю менталитет и одной, и другой стороны. И хорошо знаю, как должен строиться бизнес на самом деле. С этой точки зрения в своей «телефонной» жизни я очень счастливый.