Основатель и
главный владелец столичной АФК “Система”
Владимир Евтушенков — образцовый
миллиардер нашего времени. Он не
участвовал в залоговых аукционах, не
занимался экспортом сырья, не использовал
свои медиаактивы в информационных войнах
федерального уровня. Империя Евтушенкова
давно переросла рамки одного, пусть и
самого богатого, российского региона. “Система”
ведет бизнес в Белоруссии и на Украине,
готовится к прыжку в Среднюю Азию и Индию с
ее миллиардным населением. На всех этих
рынках ей приходится нести серьезные
политические риски. Евтушенкова, который
настроен на игру вдолгую, это не смущает. В
России его кредо — политика отдельно,
бизнес отдельно — до сих пор было
вполне эффективным. Возможно, оно поможет
“Системе” закрепиться и на рынках других
стран, которые не принято относить к
развитым.
— Проект крупного
диверсифицированного холдинга был в вашей
голове сразу или сложился стихийно?
— Я пошел заниматься бизнесом с казенной
работы, и, конечно, мне хотелось бы сказать,
что я все гениально предвидел, но это не
соответствует действительности. Никто в
начале 90-х не мог предугадать ход истории.
Все сложилось совершенно случайно —
просто очень много событий совпало в одной
точке.
— Эта точка пришлась на какой год?
— Все началось на заре кооперативного
движения, когда пошли эксперименты с
созданием рыночных структур. Ни о какой “Системе”
тогда еще речи не было.
— В чем состояла первоначальная идея?
— На том этапе жизни я встал перед
выбором — делать дальше карьеру на
госслужбе или идти в бизнес, который тогда
был абсолютно новым делом. Как чиновник я
был достаточно успешен по тому времени, а
бизнес тогда только зарождался. Абсолютно
никакой ясности не было.
— МКНТ, которым вы руководили,
изначально был государственной
структурой…
— А он и сейчас государственная, точнее,
муниципальная структура — он
правительству Москвы принадлежит. Был
создан постановлением Совета министров
СССР — тогда все подобные вещи
создавались только постановлениями
Совета министров. А во времена, когда мэром
был [Гавриил] Попов, комитет преобразовали
в АО, но со 100%-ной собственностью города. В
таком виде он и сейчас функционирует.
— То есть это 100%-ная городская
собственность?
— По-моему, там часть Академии наук
принадлежит, но никаких частных структур
нет.
— То есть с “Системой” МКНТ никак не
аффилирован?
— Никак. Просто я несколько месяцев
оставался председателем МКНТ, когда уже
появилась “Система”. Вот и вся
аффилированность.
— Считается, что “Система” была и
остается тесно связанной с московским
правительством…
— Смешно говорить, что мы никак не были
связаны. Я ведь там проработал 14 лет и,
как человек общительный, практически всех
знаю. Помогает ли это решать вопросы? И да и
нет. Чтобы легче решать вопросы, иногда
лучше не знать человека, потому что нет
ничего сложнее устоявшихся отношений. Но
вы понимаете: когда бизнес перерастает
определенные рамки, личные связи уже не
имеют такого огромного практического
значения.
— В прошлом году произошла масштабная
ротация топ-менеджеров на уровне
подразделений “Системы”. В чем ее смысл?
— Эта ротация идет непрерывно, потому
что мы взяли курс на резкое омоложение
кадров. Мое абсолютное убеждение —
деньги зарабатывать могут только молодые.
Все остальные должны помогать а) сохранять,
б) создавать среду. Есть масса структур,
где нужно оказывать содействие бизнесу, —
наблюдательные советы, международно-консультативные
советы, советы директоров. Поэтому мы ни от
кого не избавляемся.
— Прошлым летом один из ваших давних
соратников — Александр Гончарук ушел с
поста президента “Системы-Телеком”,
чтобы возглавить Концерн “Научный центр”
(КНЦ)…
— Мы считаем, что КНЦ может быть даже
более успешен, чем телекоммуникации. В
этом году оборот КНЦ, как мы ожидаем,
превысит $500 млн, два года назад оборот
был $30 млн. Мы прорабатываем вопрос о
приобретении одного бизнеса, и в этом
случае КНЦ сможет сравняться с МТС по
обороту. Но говорить о деталях этой сделки
пока рано.
Мы твердо намерены вывести концерн на
биржу в 2007 г. В концерне четыре
направления: телекоммуникационное
оборудование, микроэлектроника, бытовая и
компьютерная техника и информационные
технологии.
— Вы оценивали, как может сказаться на
перспективах КНЦ вступление России в ВТО и
усиление конкуренции с импортом на
внутреннем рынке?
— КНЦ это меньше затрагивает, чем
компании, которые занимаются сырьем —
уголь добывают, металл плавят или сельским
хозяйством занимаются. Мы смотрели все
риски от вступления в ВТО и сделали вывод,
что особенно больших плюсов не получаем,
но и проигрываем немного.
— Какие бизнес-задачи стоят сейчас
непосредственно перед вами? Вы
занимаетесь только стратегией или следите
и за какими-то текущими вопросами?
— Я занимаюсь стратегией развития —
определением магистрального направления
и решением наиболее крупных проблем. Одна
из главных задач — в ближайшие годы
минимум три компании вывести на биржу: КНЦ,
“РОСНО” и цифрового оператора [“Комстар
Объединенные ТелеСистемы”].
— Будет ли проведено IPO самой “Системы”?
— К этому нас подталкивает
необходимость привлечения крупных
денежных средств.
— Диверсифицированные холдинговые
компании размещают свои бумаги в случае IPO
с меньшим дисконтом. “Система” хоть и
диверсифицирована, но с большим перекосом
в сторону телекоммуникаций. Вы
собираетесь этот перекос как-то уменьшать?
— Наращивая другие бизнесы.
— Какими критериями пользуется “Система”,
покупая или продавая те или иные бизнесы?
— Наши потребности в инвестициях
намного превышают объем средств, которые у
нас есть. Нам нужно вложить $7 млрд
только за полтора года. Это не только в
России, но и в СНГ и в других странах.
Естественно, таких денег у нас нет, а
инвестировать очень хочется. Поэтому
необходимы критерии для отбора. В каких-то
проектах нас интересует прежде всего
прибыльность, в других мы остаемся, потому
что уже вошли и должны доинвестировать,
чтобы не потерять предыдущие инвестиции.
Но, поверьте мне, будущая прибыльность —
это условная величина, потому что, как
показывает наша и не только наша практика,
многие расчеты по прибыльности —
неважно, смелые или осторожные —
полностью жизнью опровергаются. Поэтому
нельзя сказать, что один фактор или
критерий является ключевым.
По большому счету лично я стараюсь в
последнее время выстраивать бизнес только
под людей. Если есть люди, я готов взяться
за любой проект. Если нет людей, то лучше не
браться даже за проект, который сулит
хорошие дивиденды. Ни деньги, ни влияние,
ни кажущаяся выгодность — ничего не
может сравниться с наличием лидера и
команды.
— А что может вас подтолкнуть к тому,
чтобы избавиться от какого-то направления?
— У нас есть единая для всех система
оценок — критериальная база. В нее
входит целый ряд факторов: оборот,
возможность достижения лидирующих
позиций на рынке, прибыльность и т. д.
Например, у нас было нефтяное направление:
“Белкамнефть” достаточно успешно
добывала, сеть АЗС успешно работала в
московском регионе. Но мы поняли, что “ЛУКОЙЛом”
нам уже никогда не стать. Поэтому было
принято решение продать нефтяные активы.
Мы это сделали и не жалеем.
— Не так давно вы говорили о планах
развернуть бизнес в Индии и других
восточных странах, Пакистане, Ливане.
— Индия оказалась очень понятной
страной. У нас уже заключены соглашения
практически со всеми крупнейшими
индийскими финансово-промышленными
группами, с четырьмя-пятью из них даже
установились очень близкие человеческие
отношения. Мы проделали огромный путь для
подготовки нашего входа в Индию. Индийцы в
отличие от нас готовы продавать все, за
исключением высоких технологий. Они
считают телекоммуникации и
информационные ресурсы национальным
достоянием, которое не может быть доверено
иностранцам, даже самым дружественным и
лояльным.
— А в Ливане или Пакистане так не
думают?
— В каждой стране разная ситуация. Ливан —
абсолютно лояльная нам страна, там
появляются совместные проекты. В
Пакистане и Иране, к сожалению, дальше
разговоров пока не продвинулись. Но эти
две страны остаются для нас интересными.
Ведь для нас важный критерий —
количество населения. Поэтому у нас есть
интерес к Узбекистану, где население —
26 млн человек. Когда появилась
возможность направлять силы на Индию, мы
сразу этим воспользовались, ведь там живет
1,2 млрд человек. Да, риски там гораздо
выше, чем в Европе или Америке, но зато
много фантастически недооцененных
активов.
— Но ведь и к высоким технологиям не
подпускают?
— Индийский рынок похож на российский,
только 10-летней давности. Несколько
финансовых групп контролируют около 80% приватизированной
экономики. И есть огромный кусок
неприватизированной. Приватизация там
только начинается, и нам это интересно.
— Ваш интерес к Индии понятен. А вы чем
можете быть интересны индийским
бизнесменам?
— Мы — оператор мирового уровня.
Кроме того, КНЦ производит
телекоммуникационное оборудование,
которое используется во всем мире — в
Америке, Норвегии, Иране, Пакистане,
Германии, России и много еще где. Мы
заключили альянсы с Siemens, Alcatel. Какую-то
часть оборудования, которую не делают они,
делаем мы, они доукомплектовывают и
продают по всему миру.
— Какой объем рисков вы готовы нести в
Индии?
— Первоначально мы планируем вложить $600 млн.
— Есть ли планы в отношении рынков
поближе?
— В СНГ мы хотим присутствовать везде.
Нам интересны Грузия, Армения, Казахстан,
даже маленькая Молдова нам интересна. В
этих странах легче всего работать, там
комфортная языковая среда, мы хорошо
понимаем друг друга.
— В Белоруссии тоже?
— У нас с властями этой страны
нормальные рабочие отношения.
— Насколько вы близки к тому, чтобы
получить контроль в своей белорусской “дочке” —
СООО “МТС”?
— Нас вполне устраивает ситуация в
Белоруссии.
— Куда еще может выйти “Система”?
Восточная Европа, Китай?
— Восточная Европа нас, конечно,
интересует, но слишком высока цена входа и
высокая конкуренция. Там активы слишком
переоцененные. Недавно продавался чешский
телекоммуникационный оператор за
баснословные деньги — дороже $1 млрд.
Китай интересен, но китайцы могут
обходиться без нас. Может, они не так
сильны, как мы, в фундаментальных и
прикладных исследованиях, но во всем
остальном они точно сильнее. Хотелось бы,
конечно, туда зайти, но с чем? С бытовыми
товарами мы туда не зайдем, с
производством какой-либо техники тоже, они
уже создали дублирующие производства
всего и вся. Со сферой услуг тоже не зайдем —
у населения очень мало денег. Так что Китай
для нас пока, я думаю, закрыт, они
практически все научились делать лучше.
— Некоторое время назад по рынку
прошел слух о том, что “Система” может
продать акции МТС. На нем сильно
раскачался рынок. Это была чистая биржевая
спекуляция или доля правды в слухе была?
— Этот слух был точно запущен не нами.
Может быть, его запустили какие-то
финансовые брокеры, может, еще кто-то. Вся
эта история с Vodafone — абсолютная выдумка.
Ни я, ни мои коллеги с представителями Vodafone
никогда не встречались и не говорили. Тем
не менее на рынке несколько устойчивых
версий появилось, даже с указанием и сумм,
и сроков. Мы не нашли, откуда это все идет.
Впрочем, особо и не искали. Но кто-то очень
неплохо сыграл на наших акциях.
— На рынке предполагали, что, продав
МТС, вы могли бы вложить часть полученной
суммы в покупку пакета “Связьинвеста”…
— “Связьинвест” — это не панацея от
всех бед. В компании масса собственных
проблем, для решения которых требуется как
минимум несколько лет. Продавать МТС,
чтобы купить “Связьинвест”, — полная
глупость. Каждый, кто хоть чуть-чуть
разбирается в телекоммуникациях, понимает,
что это — поменять шило на мыло.
Еще не родились технологии, которые
отодвинут на второй план GSM. Спада в этой
области не предвидится, наоборот, идет
резкий набор темпа, рынок еще не насыщен.
Мы оперируем в пространстве с населением
под 300 млн человек, через небольшой
промежуток времени мы можем стать третьим
оператором в Европе, включая Британию.
Поэтому в ближайшие год-два МТС будет
расти в цене, и никаких других мыслей на
этот счет у нас нет.
С другой стороны, в бизнесе не существует
непродаваемых активов. Если кто-то говорит:
“Я не могу это продать”, это уже не
бизнесмен. Любовь должна быть к человеку, а
не к проекту. Продаваться может все.
— А чем вас заинтересовал сам “Связьинвест”?
— Один фиксированный оператор у нас есть
[МГТС], логично, чтобы таких операторов
стало больше. Одно дело — региональный
оператор, совсем другое — оператор
национального масштаба.
Сейчас в мире фиксированные операторы в
загоне, и основные прибыли
западноевропейским операторам приносит
мобильная связь. Но бурное развитие
технологий позволяет надеяться, что на
базе фиксированного оператора можно будет
доносить до потребителя огромное
количество всевозможных технологических
услуг. Среди них — передача данных,
доступ в Интернет, наложенные сети,
телевидение и масса других вещей.
Наконец, при нынешней капитализации
холдинг существенно недооценен. Не могу
сказать насколько, но думаю, что в разы.
Но много и проблем. Большое долговое
бремя, устаревшие сети, низкая степень
цифровизации. Если не выжимать из холдинга
последние соки, то это затратный проект, в
который нужно будет вложить средства,
облагородить, отсечь лишнее, перевести на
единые стандарты, — и только тогда
холдинг может иметь другую цену. Это
большая работа, и мы абсолютно трезво
понимаем и плюсы, и минусы такого
приобретения. При определенной цене
покупка “Связьинвеста” перестает быть
интересной, потому что сроки окупаемости
уйдут за обозримый горизонт времени.
— В чем была ошибка американского
финансиста Джорджа Сороса, купившего
блокирующий пакет “Связьинвеста” за $1,875 млрд
и продавшего его спустя семь лет за
гораздо меньшую сумму?
— Вы помните, какие в то время
разгорелись страсти вокруг этого пакета.
Было очевидно, что пакет столько не стоил.
Тогда и [совладелец Mustcom Владимир] Потанин
много потерял, и Сорос потерял. У меня было
много разговоров с Соросом по поводу этого
пакета. Мы даже хотели с ним работать
вместе. Но потом он принял решение больше
не работать в России.
— Если вы нашли общий язык с Соросом,
почему вы не купили у него Mustcom?
— Я не счел цену [$650 млн] приемлемой.
— В структуре “Системы” немало
подразделений, чей бизнес на фоне
телекоммуникационного трудно назвать
очень успешным. Медийное, банковское
направления…
— По поводу масс-медийного направления.
Мы понимаем, что это еще не бизнес, но
собираемся идти в этом направлении дальше
и много туда инвестировать. У нас есть
средства доставки телесигнала
потребителям, и глупо этим не
воспользоваться. К концу года мы запустим
проект интерактивного телевидения. Там
будут 90 каналов, мультимедийный контент
по запросу, целый ряд других услуг.
— То есть вы собираетесь сами
создавать контент?
— Мы ведем переговоры с Paramaunt, MGM, Sony и
рядом других медийных компаний, чтобы они
представляли нам свой контент. С MGM уже
практически договорились, с Paramaunt
переговоры заканчиваются.
— А планы запустить собственный
телеканал есть?
— Есть. Как показывает опыт, без
собственного канала масс-медийный бизнес
успешно развивать не получается. Это
специфика нашей страны. Например, в
Финляндии главные СМИ — печатные. Там
телевизионные каналы не лидируют ни по
объему рекламных средств, ни по объему
доносимой информации. Но в России без
своего телевизионного канала
бессмысленно рассчитывать на какие-либо
позиции на рынке.
— Канал будет метровый?
— Нет, нас интересуют дециметровые
каналы. Плюс мы собираемся серьезно
преобразовывать “Космос-ТВ”.
— Развлекательными или
информационными?
— И теми и другими. Одно без другого
сегодня не обходится. Мы присутствуем при
резком изменении формата телевещания и
вообще всех способов донесения информации.
Я вас уверяю, что через три-четыре года на
телевизионном рынке будет совершенно
другая картина.
— А что вы скажете о финансовом
направлении “Системы”?
— Мы никогда не были финансовой группой,
и думаю, что уже никогда не будем. Я не могу
сказать, что наш банк [Московский банк
реконструкции и развития] неуспешный, нет,
он вполне успешный, приносит прибыль,
занимает высокое место в рейтингах. Мы его
потихоньку облагораживаем, структурируем.
Но он нам по большому счету нужен только
затем, чтобы выписывать счета 25 млн
клиентов наших компаний. Мы сейчас ведем
переговоры с рядом крупных банков на
предмет сотрудничества. Они могли бы войти
в бизнес, купив блокирующий или
контрольный пакет МБРР — для нас это
непринципиально. И развернуть настоящий
ритейловый банк.
— Выбор партнера будет зависеть от
цены, которую он сможет предложить за долю
в МБРР?
— Цена большого значения не имеет. Если
мы договоримся, то только с серьезным
банком из мировой пятерки. Для нас это
будет означать, что мы получим куда более
“короткий” доступ к инвестиционным
ресурсам, чем имеем сегодня.
— “Система” активно занимается
недвижимостью. Некоторые полагают, что
цены на московскую недвижимость достигли
пика. Согласны ли вы с этим утверждением и
собираетесь ли наращивать объем
инвестиций в недвижимость?
— Определенно будем наращивать. Это
очень интересное направление. Мы считаем,
что оборот этого направления нашего
бизнеса через два года превысит $3 млрд.
Слухи о том, что рынок достиг пика, —
полная ерунда. Для тех, кто считает, что
должен получать на недвижимости 100%
прибыли, может быть, действительно рынок
достиг пика. У нас к этому другое отношение.
Например, мы много строим в Испании, и у нас
там получается 36% годовых. Там хорошее
законодательство, продажа начинается с
фундамента, банки дают большие кредиты. В
Москве же, если используется хорошая
технология, минимизированы все затраты,
хорошие сроки и хорошие места, прибыль
может достигать 100-120%, годовых, и, конечно,
такой рынок может долго не продержаться.
Но это не значит, что рынок близок к
насыщению и этот бизнес становится
невыгодным. В ближайшие три-четыре года
это абсолютно исключено. Даже если
происходит общий обвал, то первый, кто
выбирается, — это недвижимость. И при
всех обвалах именно она всегда
вытаскивала экономику из ямы.
— Относительно обвала. Вы говорите
достаточно уверенно о перспективах роста
стоимости активов. А все-таки такой фактор,
как экономический обвал, в своих бизнес-планах
вы учитываете?
— Обвал опасен для тех, кто не занимается
игрой вдолгую. Хотя, конечно, здесь есть
опасность банкротств, перехода бизнеса из
рук одного собственника в руки другого,
дробления бизнеса — все эти факторы
существуют. Но, в принципе, это нормальное
экономическое явление, которое рано или
поздно случается во всех странах.
— Планируете ли вы развивать
туристическое направление?
— Абсолютно необходимо, чтобы это
направление развивалось. В советские
времена “Интурист” зарабатывал до $2 млрд
в год. Был очень большой внутренний туризм.
Сегодня, если сложить усилия тысяч
туристических компаний, присутствующих на
рынке, и добавить гостиницы, все равно $2 млрд
не получится. Потенциал здесь огромный и с
точки зрения укрупнения, и с точки зрения
появления новых продуктов, и с точки
зрения оживления внутреннего туризма. Вы
не представляете, что сейчас творится в
Горном Алтае или на Байкале: огромное
количество заявок, все заполнено, мест нет…
— Откуда вы знаете? Вы любите отдыхать
в таких местах?
— Люблю. И на Байкале, и на Алтае бывал
много раз.
— Для развития туризма нужно строить
инфраструктуру. Вы планируете этим
заниматься?
— Инфраструктура требует огромных
инвестиций, создания среды. Но проблема
здесь даже не в инвестициях. Учитывая, что
это низкорентабельный бизнес, очень важна
правильная технология. И, конечно, нужны
квалифицированные кадры, которых этой
отрасли остро не хватает.
— А разве нельзя пригласить зарубежных
специалистов?
— Можно, конечно, но они не до конца
понимают нашу действительность. Одно дело,
когда иностранных менеджеров приглашают,
чтобы правильно разбурить нефть. А здесь
другое. Здесь понимание клиента не менее
важно, чем технологии. И нельзя
рассчитывать на огромные прибыли, как от
продажи нефти.
Сейчас открываются новые маршруты,
строятся сети гостиниц — по Золотому
кольцу, в Питере и других местах, города
преображаются, бизнес структурируется. Но
эти процессы, к сожалению, очень медленные.
И их не перескочишь. Никто из серьезных
российских инвесторов на такую сферу, как
туризм, просто не смотрел. Если нефть
приносит десятки и сотни процентов
прибыли, зачем нужен кому-то “Интурист” с
его 5% прибыли… Для туризма нужно время.
— За год в России прошли две крупные
избирательные кампании, которые
сопровождались обострением отношений
между властью и крупным бизнесом. Как вы
оцениваете изменения политического
климата для предпринимателей?
— Лично я не почувствовал для себя
особой разницы. С другой стороны,
престижность профессии “бизнесмен”
сейчас несколько подувяла. Стало больше
критики в адрес бизнеса.
— Многие читали книгу Елены Трегубовой
“Записки кремлевского диггера”. Она
пишет, что, по ее мнению, вы всегда давали
очень точные прогнозы развития
политической ситуации в стране. Но
последний ваш прогноз она даже не хочет
приводить в книге, настолько он мрачный.
— Книжку я тоже читал. Но мы виделись
всего несколько раз, и довольно давно.
Поэтому я просто не помню, что такое “последний
прогноз”. О конце света разговора точно не
было.
— Но у вас все равно должно быть
представление, куда движется страна.
— Если в трех словах, то “все будет
хорошо”. Совершенно точно нельзя путать
бизнес с политикой. Как только начинаешь
смешивать эти две темы, ничего хорошего не
получается.
— Но вы же отслеживаете политические
события?
— Ситуация напоминает качание маятника.
Были огромная свобода и бесконтрольность,
на смену им пришла новая фаза, наступило
ужесточение правил, но до какой степени
оно дойдет, пока сказать трудно. Пока я
абсолютно ничего угрожающего для бизнеса
не вижу.
Основанная в 1993 г.
Акционерная финансовая корпорация (АФК) “Система” —
один из крупнейших в России
многоотраслевых холдингов. В него входят
предприятия различных отраслей экономики:
телекоммуникации (МТС, МГТС, “МТУ-Информ”,
“Телмос”, “Голден Лайн”, “Комстар” и др.),
электроника (НИИМЭ, завод “Микрон” и ряд
предприятий микроэлектроники), страхование
(“РОСНО”), недвижимость и строительство (“Система-Галс”),
а также финансы и ценные бумаги (АКБ “МБРР”),
туризм (“Интурист”), торговля (Группа
компаний “Детский мир”) и др. Основному
акционеру АФК “Система” — основателю
корпорации Владимиру Евтушенкову
принадлежит более 75% уставного капитала.
Остальные акции — у физических лиц из
числа основателей компании, членов совета
директоров и высшего руководства.
Стоимость консолидированных активов АФК “Система”
на 1 июля 2003 г. оценивалась в $5,5 млрд.
С тех пор стоимость основного актива “Системы” —
контрольного пакета МТС — увеличилась в
2,3 раза, достигнув к 9 июня 2004 г. $5,73 млрд.