|
«Транстелекому»
потребовалось три года, чтобы
превратиться из инженерно-строительной
компании в оператора связи.
План преобразований был
разработан PricewaterhouseCoopers.
Изменения происходили довольно
болезненно, поскольку совпали с
реформой владельца компании –
Министерства путей сообщения
РФ.
Перемены в компании начались
с появления новых лиц в
руководстве.
В конце 2000 года на должность
президента в «Транстелеком»,
оставив пост президента «Глобал
Один» (ныне – «Эквант»), пришел
Виктор Ратников. «Выбор фигуры
Ратникова, с моей точки зрения,
был очень удачным, – считает
директор департамента Cisco
Systems Игорь Дворянков, – я
знаю Ратникова по работе в
компании Sprint Networks в
середине 1990-х годов. Будучи
техническим директором,
Ратников мог преодолеть
ограниченность «чисто
технического» взгляда на
проблему и старался оценивать
перспективу любого решения в
зависимости от ожидаемого
коммерческого результата.
Ратников довольно жесткий
человек, может и «рявкнуть» на
сотрудников, но при этом он
ориентирован на создание
компании западного типа».
Когда Ратников пришел в «Транстелеком»,
он обнаружил, что операторский
бизнес находится на начальном
этапе. Компания обслуживала
только потребности МПС и не
была готова к работе на
высококонкурентном рынке связи.
Играющие тренеры
Виктор Ратников понимал, что
потеснить «Ростелеком» в
секторе передачи голосового
трафика будет очень трудно. «Ростелеком»
занимал очень крепкие позиции
на рынке дальней связи, а
Министерство связи
настороженно относилось к
намерениям «Транстелекома»
потеснить «Ростелеком» в этом
сегменте (такие заявления «Транстелеком»
делал тогда, когда МПС
привлекало кредиты для
развития). До сих пор
Министерство связи не выдало «Транстелекому»
лицензию на международную
связь.
Развитие операторского
бизнеса Ратников начал в другом
секторе. Первой услугой,
которую «Транстелеком» вывел
на рынок, стало предоставление
каналов для сотовых операторов
и Интернет-провайдеров.
Главной трудностью здесь было
то, что «Транстелеком» не имел
готовой команды для работы с
корпоративными клиентами.
Ратников решил строить бизнес
таким образом, чтобы он был
понятен зарубежным клиентам.
Образцами для подражания были
выбраны международные
операторские компании.
Используя личные связи,
Ратников пригласил нескольких
известных специалистов
мирового уровня. Например, Ли
Спаркман работал в Global One
вице-президентом по
развивающимся рынкам. Ли
Спаркман строил в «Транстелекоме»
систему продаж, создавал формы
отчетности, описывал бизнес-процессы
и готовил должностные
инструкции. Стив Козловики
отвечал за контакты с
операторами, Дэвид Рич –
корпоративных клиентов.
«Эти люди работали с нами по
контракту как играющие тренеры,
– рассказывает Виктор Ратников,
– они должны были построить
бизнес-процессы. Нам было важно
создать массовую систему
продаж, поскольку сеть «Транстелекома»
огромна и рассчитывать только
на продавцов-виртуозов было
невозможно».
Революция в бухгалтерии
Быстрые изменения,
происходившие в компании,
привели к увеличению числа
сотрудников, занимающихся
продажами и маркетингом. При
заполнении новых вакансий
компания отдавала предпочтение
своим работникам, перемещая
специалистов из строительных
подразделений в маркетинговые.
«Нам было важно не терять людей,
знающих традиции компании, а
также специфику железных дорог,
– говорит Виктор Ратников. –
Финансовый и логистический
блоки в ходе реформы
сохранились практически
полностью».
В 2001 году доход каждого
сотрудника «Транстелекома» был
разделен на две части:
фиксированную и премиальную.
Вторая зависела от результатов
работы компании. Соотношение
этих частей у сотрудников
неодинаково. Фиксированная
и премиальная части дохода
высшего руководства находятся
в соотношении 50:50. У менеджеров
среднего звена соотношение 60:40.
Есть административные
сотрудники, у которых
фиксированная часть относится
к премиальной как 90:10. Летом 2002
года, когда продажи компании
упали, каждый работник на себе
почувствовал зависимость от
общего результата.
«Нельзя сказать, что
изменения прошли гладко, –
говорит менеджер по
управлению персоналом Наира
Ищенко, – люди недоумевали:
почему я должен рисковать своим
доходом из-за кого-то? Ведь я
хорошо выполняю свои служебные
обязанности. Мы создали
специальную программу по
внедрению новой системы оплаты
на предприятии. Каждый вице-президент
лично беседовал с ключевыми
сотрудниками, объясняя
преимущества такого подхода».
В результате удалось
изменить мышление сотрудников
и настроить их на достижение
общей цели. «Сегодня является
нормой, когда специалисты из
эксплуатационного
департамента интересуются
мнением коммерческого
департамента еще на стадии
разработки проекта, – считает
Наира Ищенко. – Они понимают,
что в конечном итоге их доход
зависит от того, как «коммерсанты»
смогут продать услугу».
Ключевой продукт
Определяя направление
главного удара на
корпоративном рынке, «Транстелеком»
остановился на IP-телефонии
(передача голоса и данных через
Интернет. – Прим. «Ко»). «Корпоративный
рынок очень консервативен, –
говорит Виктор Ратников, – но
преимущество IP-телефонии
в том, что клиенту не нужно
резервировать сетевые мощности».
По мнению вице-президента
консалтинговой компании BCG
Станислава Цирлина, успехи «Транстелекома»
на рынке телекоммуникаций пока
довольно скромные, несмотря на
большие стартовые инвестиции.
Во многом это связано со
слабостью внешней системы
продаж. «В будущем компанию
может поджидать конфликт
интересов между операторской и
корпоративной частями бизнеса,
– говорит Станислав Цирлин. –
Например, если «Транстелекому»
удастся напрямую получить
крупного клиента, то могут
упасть объемы продаж
операторского департамента (за
счет снижения доходов от
операторов, которые прежде
обслуживали этого клиента).
Переход клиентов напрямую в «Транстелеком»
может осложнить отношения и с
самими операторами, если они
являются клиентами «Транстелекома».
Сейчас компания
фактически прошла вторую фазу
развития и формализует
структуру, детально прописывая
бизнес-процессы. Будущий статус
пока не определен, поскольку
окончательно не утверждена
концепция реформы МПС. Судя по
направлению реформ, менеджеры
компании готовят «Транстелеком»
к тому, чтобы она стала
публичной компанией.
Конкуренты «Транстелекома»
намекают, что она активно ищет
стратегического партнера для
дальнейшего развития. Однако на
реформы в «Транстелекоме»
продолжают оказывать влияние
события вокруг МПС. Летом
прошлого года на пост
президента был назначен Сергей
Липатов, бывший заместитель
главы администрации Сочи, а до
этого один из руководителей
налоговой полиции России.
Виктор Ратников занял
должность первого вице-президента
компании. Конкуренты
утверждают, что Липатов прислан
с целью «присмотреть за
компанией Николая Аксененко и
усилить в ней государственное
влияние».
|
