Прямые Инвестиции
26.06.2002
"Связьинвест"
в прошлом году заработал 22 млрд. рублей
прибыли, однако государству не время
расставаться с контрольным пакетом
компании, поскольку ее капитализация еще
недостаточно велика. Чтобы ее повысить,
пора переходить на повременную оплату
телефонной связи и поднимать тарифы.
Джорджу Соросу невыгодно менять свой
пакет в "Связьинвесте" на акции
создаваемых семи межрегиональных
компаний. Об этом и в целом о реформе
естественной монополии рассказал глава
"Связьинвеста" Валерий Яшин за
круглым столом, организованном редакцией
журнала "Прямые инВЕСТИции"
"Вести":
Валерий Николаевич, давайте начнем, как
говорится, "от печки": что такое "Связьинвест",
для чего он создавался? Ведь это -
относительно молодая компания?
Валерий
Яшин: Да, это так - "Связьинвест" был
официально зарегистрирован 18 сентября 1995
г. Создавался он по указу президента и
постановлению правительства. Но
начиналось все еще в 1993-1994 гг. с
приватизации предприятий связи. Причем
принципиальная позиция государства была в
том, чтобы 51% голосующих акций оставить за
собой. Во всех 89 регионах в результате
приватизации возникли компании
электросвязи - акционерные общества с
государственным участием. Кто должен был
там представлять интересы государства? В
советские времена это было Минсвязи, но
теперь времена были уже другие. Вот здесь и
создается "Связьинвест" - в него были
переданы закрепленные в госсобственности
пакеты акций 85 АО электросвязи.
"Вести":
А кто был автором этой идеи?
В.Я.:
Боюсь соврать, но думаю, что Булгак (тогдашний
министр связи - "ВЕСТИ"). Во всяком
случае, он был среди авторов. И я думаю, это
очень хорошая была идея. Он был и есть
человек очень прогрессивный в этих делах.
И отцом приватизации в связи, я считаю, был
именно он. Правительство долго решало:
приватизировать - не приватизировать, что
там со стратегией связи будет, надо ли
вообще это... Благодаря Булгаку это
произошло. Я считаю, это позитивный был шаг,
правильно было сделано. И не только я, все
связисты благодарны ему за то, что это
произошло, хотя потом уже по-разному стали
это интерпретировать. Но сегодня сложно
представить, чтобы связь была
стопроцентно государственной.
"Вести":
А стопроцентно частной?
В.Я.:
Стопроцентно частной она тоже не должна
быть - пока. Что бы сегодня произошло, если
бы она была полностью частной? Я тогда
должен был бы сказать: какая там связь на
Севере, никакой связи мне там не надо, я
закрываю там все точки приема, поскольку
они мне невыгодны - стоят больших денег, но
совершенно не оправдывают себя финансово.
Вот так я должен рассуждать как менеджер
частной компании.
"Вести":
Или установить там такой тариф, который
хотя бы покрывал затраты?
В.Я.:
Да, или тариф установить высочайший. Но
кому я его установлю, кто там основной
потребитель? Государству, которое не может
сегодня за военных платить в полном объеме.
И не только там - везде, во всех регионах
госорганы сегодня в долгах ходят.
"Вести":
То есть Вы рассматриваете связь в первую
очередь как стратегическую отрасль,
которую нельзя просто бросить на произвол
судьбы? Или рынка?
В.Я.:
Да, электросвязь - это именно такая отрасль.
"Вести":
И, вероятно, неслучайно, что именно в ней, в
первой из естественных монополий,
началась реструктуризация отрасли?
В.Я.:
Да, посмотрите - в МПС все только
начинается, в энергетике идет, но пока на
начальном этапе, а мы уже прошли
определенный путь, даже довольно
существенный.
"Вести":
- Какие же задачи Вы перед собой ставите?
Что реально ожидаете получить в
результате? Вот появятся эти семь новых
межрегиональных компаний связи - и что?
В.Я.:
Ну, во-первых, не семь, а восемь - есть еще
"Ростелеком", у нас там такой же
процент, как и в региональных компаниях. И
больше всего работы сейчас как раз над
стратегией этой восьмой компании - с
остальными более-менее понятно.
Что
касается этих семи компаний, то идеи такие
бродили очень давно. Еще году в 1998 г., до
того, как пришел сюда работать, я на
встрече с журналистами высказал такую
мысль: в России должно быть 8-12 компаний, не
больше, которые должны покрывать
достаточно большие куски территории и
работать там независимо от того, сколько
губерний туда входит. Почему так? Да потому,
что множество мелких компаний имеют, во-первых,
очень ограниченные возможности - прежде
всего, финансовые - для развития. Во-вторых,
они стали в какой-то степени политической
игрушкой в руках местных властей. Раньше
повышение тарифов вообще полностью
зависело от губернатора, а у него все время
какие-нибудь выборы - то его самого
выбирают, то законодательное собрание, в
общем, как сказка про белого бычка. В
результате тарифы были постоянно занижены,
а электросвязь чуть не падала от
безденежья. Вот с 1 января 1999 г. тарифная
политика перешла в МАП. Стало немного
получше. Во всяком случае, хуже не стало.
Правда, власть губернаторов в
тарифообразовании сразу стала меньше,
здесь ситуация резко изменилась.
Чего
мы добиваемся от объединения региональных
компаний в межрегиональные (МРК)? В первую
очередь, хотим сконцентрировать
финансовые потоки, чтобы можно было
осуществлять инвестиции в приоритетные
проекты. В крупных компаниях потоки
будут более мощные, а значит, и проекты
более масштабные можно будет
финансировать. Кроме того, таким компаниям
будет проще привлекать внешние инвестиции.
И раньше большие компании связи
привлекали инвестиции, а теперь это делать
будет проще.Наши последние договоренности,
в том числе, кстати, и со Сбербанком,
показывают, что даже внутри страны мы
можем это делать достаточно спокойно. У
нас, например, были две кредитные линии.
"Креди Лионнэ" и "Дрезднер банк"
нам дали по $4 млн. и сказали: это будут
постоянно действующие кредитные линии.
После слияния, я думаю, такие ресурсы
сможет привлекать не только "Связьинвест",
но и МРК.
Наша
следующая цель- сокращение персонала. Во-первых,
у нас очень много начальников. Это же
бывшая советская система, она частично
сохранилась. И мы, кстати, сегодня хлебаем
многие пороки этой системы. Вы попробуйте
зайти на любой узел связи как простые
граждане, там же вас обхамят. Я тут одному
профессору помогал поставить телефон, так
даже отсюда, из этого кабинета, будучи
вроде как начальником, я все равно должен
был преодолевать сопротивление, хотя он и
оплату вносил, и все как положено... Именно
в этом и есть пороки старых компаний, я
их хорошо чувствую, знаю, насквозь вижу,
ведь я сам в этой системе вырос. В
некоторых узлах мы просто поменяли на 100%
весь персонал, работающий с гражданами.
Это и надо делать, и многие директора уже
это делают. И набирают тех, кто умеет
разговаривать с людьми. Но у нас до сих пор
90% таких непригодных людей не заменено. А
сделать это непросто. За те 3 года, что я
здесь работаю, мы примерно по 3-4% персонала
в год сокращали по всей системе.
Когда
я пришел, у нас в системе было примерно 412
тыс. человек, а на конец I квартала этого
года у нас работает 378 702 человека. При этом
мы растем, мы делаем инвестиции, ведем
строительство. У нас есть очень четкий
маяк - западные компании. Даже у самых "плохих"
из них, восточноевропейских - у польского и
чешского телекомов - на одного сотрудника
приходится порядка 150 линий. А у нас три
лучшие компании - городские телефонные
компании Москвы, Питера и Костромы - имеют
от 197 до 213 линий на одного сотрудника,
средняя же по "Связьинвесту" цифра
сейчас - 70. Мы хотим для начала довести эту
цифру до 100, следующий шаг - до 120. Но к этой
цифре нам надо еще пару лет идти. И потом,
это средние цифры, а у нас есть компании,
где эта цифра - 48. Когда начинаешь эти
вопросы поднимать, сразу слышишь "У нас
Сибирь, у нас расстояния...". В какой-то
степени это, конечно, аргумент, но вот в
Канаде, например, тоже есть и расстояния, и
медведи...
"Вести":
На сколько же вы собираетесь сократить
персонал?
В.Я.:
Сначала мы ставили себе задачу в этом году
сократить персонал процентов на 8-10. Но в
результате переговоров мы подписали
соглашение с ЦК профсоюза о цифре 6-7%. При
том, что в последние три года мы сокращали
примерно по 3-4% в год, не более. Но мы не
ставим себе задачу непременно выполнить
план по сокращению. Это же люди. Мы
разрабатываем разные пенсионные схемы,
чтобы люди спокойно уходили на пенсию. Это
- естественная убыль. Но есть и другой
контингент - например, плановики в
районных узлах непонятно что делают,
бухгалтерия. Многие из них не нужны в таком
количестве. Это не пенсионного возраста
люди, они должны трудоустраиваться и сами
думать о своей дальнейшей жизни.
"Вести":
У вас есть консультанты, которые помогают
компаниям заниматься реорганизацией?
В.Я.:
Конечно. Во-первых, это несколько крупных
консультантов, которые работают с
большими компаниями, например, Accenture и еще
несколько. У них есть договора и со "Связьинвестом",
и с крупными региональными компаниями.
Плюс у нас есть консультанты по
объединительным процессам - из Альфа-банка,
"Гамма-Групп", "Ренессанс-Капитала"
и "ЛВ-Финанс". Так что все поставлено
на серьезную основу, и даже правительство
признало, что это у нас правильно сделано.
"Вести":
А как вы их выбрали?
В.Я.:
По конкурсу. Мы знали, например, что Альфа-банк
активно работает по Сибири, вот его и
выбрали для нескольких компаний. Мы вообще
стараемся все решения такого рода
принимать по конкурсу.
"Вести":
Когда же реально возникнут новые
межрегиональные компании?
В.Я.:
Мы рассчитываем, что к концу года будут
проведены внеочередные собрания
акционеров, на которых и будут
окончательно приняты соответствующие
решения. Сейчас процесс фактически идет,
но к очередным собраниям, которые пройдут
в июне, мы не успеем - деталей слишком много.
Но сейчас идет процесс более-менее
механических слияний. А вот когда новые
компании уже формально будут
существовать, начнется процесс реального
слияния бизнесов, что, вообще-то, гораздо
сложнее. На это побольше времени уйдет.
"Вести":
А вы предполагаете, что в какой-то момент в
будущем, когда новые МРК уже встанут на
ноги, вы готовы будете продавать свою долю
в них?
В.Я.:
Давайте сразу расставим точки над i: мы, "Связьинвест",
продавать ничего не можем. Этим будет
заниматься государство, оно до сих пор
владеет пакетами акций региональных
компаний через РФФИ и Минимущества. И
разговоры о продажах этих долей все время
идут - может, в этом году что-то из них и
будет продаваться. Например, в Московской
областной связи, которая войдет в "ЦентрТелеком",
государственных 22% еще не продано. Есть
компании, где государственная доля уже
продана, их акции появились на вторичном
рынке, появилось много игроков, которые
консолидируют там пакеты акций, но
небольшие - кто 5%, кто 3%. Вот в "Ростелекоме"
у нас в этом году появился новый акционер -
компания "Метрополь". В прошлом году,
когда эти акции были дешевые, она скупила
около 7% по полдоллара, а сейчас они стоят
почти по полтора. Мы знаем всех акционеров.
"Вести":
Хорошо, но если новые компании
предполагают в дальнейшем привлекать
инвестиции, то, очевидно, должны появиться
инвесторы, которые захотят купить долю в
этих новых компаниях?
В.Я.:
Они уже покупают, но не в МРК, которых еще
нет, а в региональных компаниях, которые
войдут в МРК. Но мы не продаем свои пакеты и
не имеем права это делать. Это государство
будет решать, когда и за сколько продавать.
А пока новые инвесторы могут стать
акционерами только через вторичный рынок.
"Вести":
А есть ли уже планы продавать эти
государственные пакеты?
В.Я.:
Пока нет. Хотя Минимущества последние 2-3
года каждый год включает в план продажи
второй пакет акций "Связьинвеста" - 25%
минус две акции. Но мы говорим, что пока
рано продавать - надо, чтобы капитализация
была повыше, тогда можно думать о продаже.
А для капитализации нужна в первую очередь
нормальная тарифная политика и еще много
всего.
С
другой стороны - вы, вероятно, об этом
слышали - Mustcom нам говорит: "Ну что такое
"Связьинвест" - здесь всего-то
несколько сотен человек работает, а нам
тут принадлежит 25%. Вот вы нам отдайте нашу
долю в этих новых межрегиональных
компаниях". Они ждут этого и уже
обращались к Касьянову по этому вопросу.
Сорос обращался и говорил, что так будет
лучше. Но вряд ли Соросу, который вложил в
"Связьинвест" $1,8 млрд., от этого будет
лучше.
"Вести":
Почему?
В.Я.:
Во-первых, сегодня "Связьинвест", имея
везде по 51%, может руководить процессом. Мы
во всех компаниях имеем соответствующее
число голосов. Представим себе, что Сорос
забирает свою долю акциями в этих
компаниях. У "Связьинвеста" все равно
остается блокирующий пакет. Но что получит
Сорос от своей доли в этих компаниях? Он,
может и выиграет в дивидендах, но немного.
"Вести":
Он сможет провести своих людей в совет
директоров.
В.Я.:
Предположим, сможет - одного, даже двух. Что
дальше? При нашем менталитете российском
разве можно что-то изменить при двух
членах в совете директоров? А здесь, в "Связьинвесте",
он сегодня разговаривает с
государственными чиновниками, которые
входят в наш совет директоров, он
доказывает свою позицию. И
государственному чиновнику тяжело будет
выступать против достаточно очевидных
вещей. Взять, например, хотя бы такой
вопрос, как назначение генерального
директора. Ведь без согласования с Mustcom ни
назначить, ни снять генерального
директора нельзя.
"Вести":
Вы хотите сказать, что Сорос, имея от Mustcom
двух человек в совете директоров "Связьинвеста",
имеет больший политический ресурс, чем
если бы он имел по два человека в советах
директоров межрегиональных компаний?
В.Я.:
Совершенно верно.
"Вести":
А может ли он как-нибудь превратить свой
политический ресурс в экономический? Ведь
он вложил почти два миллиарда долларов -
как ему их теперь отыграть?
В.Я.:
В данный момент это ему сложно. И в
ближайшее время будет сложно. Но в
последнее время Сорос уже не говорит об
этой покупке как о большой ошибке. По
крайней мере капитализация растет. Да, она
еще не достигла той суммы, которую он хотел
бы получить. Но посмотрите - при нынешней
капитализации компании его доля стоит
лишь немного меньше того, что он за нее
выложил при покупке. Сегодня все акции,
которые входят в "Связьинвест", весят
примерно $5,5 млрд. Они еще не достигли тех $8
млрд., при которых рыночная цена его доли
превысит покупную. Но если правильно
построить тарифную политику, понимать, что
связь не может быть дешевой,
рассчитываться за связь вовремя,
решить, наконец, вопрос с льготниками - их у
нас 42 вида, и в среднем по стране почти
половина потребителей платит 50% от тарифа (а
в Москве и Петербурге эта доля еще выше) -
так вот, если все это сделать, то
капитализация "Связьинвеста", по моим
расчетам, должна быть не меньше $15 млрд.
Почему я так считаю? Да очень просто. У нас
сегодня 30 млн. линий. Ни в одной развитой
стране одна линия меньше тысячи долларов
не стоит. Ну у нас хоть $500 она должна стоить?
Вот и получаем $15 млрд. А при такой
капитализации его 25% - это гораздо больше,
чем Сорос заплатил. Арифметика здесь
простая.
"Вести":
То есть для Сороса это долгосрочная, но в
конечном счете прибыльная инвестиция?
В.Я.:
Да, и он такие долгосрочные инвестиции
может себе позволить. Вероятно, он
рассчитывал на более быстрый рост
капитализации, на то, что регулировать
связь будет не государство, а рынок в
чистом виде. Получилось не так, получилось
дольше. Но думаю, что убытком это для него в
долгосрочном плане не станет.
"Вести":
Какую роль в этом сыграл Потанин?
В.Я.:
Мне все время говорят, что якобы из-за "Связьинвеста"
поссорились наши олигархи. Не знаю, где они
ссорились, я при этом не присутствовал.
"Вести":
А сегодня Потанин какую-нибудь роль играет
в Mustcom, в "Связьинвесте"?
В.Я.:
По сути - никакой. Первый год еще был его
человек в совете директоров "Связьинвеста",
а сейчас уже нет. Сейчас для нас Mustcom - это
Сорос. У нас есть два его представителя в
совете директоров - г-н Паперин и г-н
Джеованис. Они ведут свою линию, вполне
понятную - на увеличение капитализации,
большую прозрачность, совершенствование
тарифной политики. А про остальных
участников Mustcom, какие у них там между
собой отношения - не знаю.
"Вести":
Вернемся к создаваемым
межрегиональным компаниям. Как выбирались
головные компании, как определялись
регионы?
В.Я.:
Еще в начале 90-х гг. начали создаваться
ассоциации операторов связи - Северо-Запада,
Сибири, Юга России, Центра. Они занимались
координацией тарифной политики,
взаимодействием с местными властями,
лицензионными вопросами. И такие
ассоциации довольно хорошо себя
зарекомендовали, много сделали. Я был
председателем ассоциации Северо-запада,
поэтому мне это все близко.
Иногда
говорят, что, вроде, наши МРК созданы под
федеральные округа. Не совсем так, даже и
границы, и местоположение головных
компаний не всегда совпадают. Например, на
Урале наша головная компания - в Перми, а
представитель президента - в
Екатеринбурге. Мы выбирали самые сильные
компании в регионе - и по экономическим, и
по технологическим показателям - а вокруг
них группировали остальные региональные
компании. Были и споры, конечно, кто
сильнее, "Уралсвязьинформ" или
екатеринбургская компания, например. Это
нормально. Вот до сих пор идут споры, где
делать головную компанию на юге - мы
сделали в Краснодаре, а Ростов считает, что
у них надо. То же самое на Дальнем Востоке -
более мощная компания во Владивостоке, а
полномочный представитель президента - в
Хабаровске.
Были
у нас споры и другого рода,
организационного. Я долго был сторонником
того, чтобы менеджмент головной компании
становился менеджментом и объединенной
компании. Но в результате наших дискуссий
и работы с консультантами мы стали
склоняться к тому, что должна быть создана,
скорее, надстроечная структура. Мы теперь
смотрим, сколько в новой компании должно
быть управленцев и что они должны делать,
чтобы МРК не превратились в какую-то
бюрократическую надстройку, а были
настоящими бизнес-структурами. Надо
признать, что и "Связьинвест" - пока
лишь в некоторой степени бизнес-структура,
я не считаю, что мы занимаемся бизнесом на
100% (хорошо, если на 50%). В большей мере мы
пока - управленческая структура. Если мы
правильно создадим эти новые компании, не
будем за них цепляться, не превратимся в
бюрократию, то мы должны будем дать жить
МРК, а сами от них отойти. На мой взгляд,
года через три-четыре "Связьинвест",
возможно, превратится в своего рода отдел -
то ли при Минимущества, то ли при Минсвязи,
и с оставшимся в его распоряжении пакетом
акций будет проводить государственную
линию через механизмы корпоративного
управления - через своих членов в советах
директоров, например. Вовремя уйти, не
блокировать инициативу новых компаний -
это очень важно. Пускай они сами думают,
как им строить свой бизнес. Не нянчить же
нам их! И если мы грамотно все сделаем, то
мы им будем не нужны. Вот сейчас, например,
мы взяли на себя централизованную закупку
оборудования, и за счет этого нам удалось
очень существенно снизить цены. Хорошо,
конечно. Но я думаю, что когда возникнут
эти большие компании, они и сами смогут это
делать.
"Вести":
По сути, вырисовываются два варианта
развития "Связьинвеста". Первый -
стать финансовым холдингом, крупным
акционером межрегиональных компаний, при
этом не вмешиваться в их оперативную
деятельность. При этом вы, конечно, вы
будете заботится о прибыли и внимательно
смотреть за тем, что делают компании в
стратегическом плане. Либо второй -
стать таким "государевым оком",
которое о прибыли особо не думает, а думает
в первую очередь о надежности связи, о
технической стороне и тому подобных
вопросах. Какой из этих двух вариантов вам
ближе?
В.Я.:
Что касается второго варианта, все, что
связано с техникой, технологией - это, на
мой взгляд, функция Министерства связи. А
за нами - финансовая сторона. И я это очень
четко вижу.
"Вести":
То есть совсем становиться придатком
государственного органа, вроде
Госимущества, вам не хотелось бы, вы хотите
остаться в сфере бизнеса?
В.Я.:
Придется, видимо, выполнять какие-то
государственные функции. Но в некоторых
странах государственные предприятия
очень неплохо управляются. И доход очень
неплохой приносят. "Дойче Телеком",
например.
"Вести":
Во время объединения региональных
компаний наверняка возникали проблемы с
губернаторами в связи с налогообложением.
Было ли с их стороны противодействие вашим
планам? И как вам удавалось
договориться?
В.Я.:
Во-первых, мы сразу сказали, что те налоги,
которые компании платят на местах, там и
останутся. Консолидация налоговых
платежей будет, но вот этот кусочек
налогов останется на месте. В новых
компаниях организуется два уровня
казначейства: в головной компании и внизу,
на местах. Все налоги отдаются
казначейству головной компании, а оно
потом возвратом перечисляет губерниям ту
часть налогов, которая должна там остаться.
Это был главный для них вопрос. Будут,
конечно, и еще какие-то вопросы, но
принципиально мы договорились.
Второй
вопрос: влияние на тарифную политику. Мы
считаем это нежелательным, мы не хотим
политизации этого вопроса. Есть и еще
проблемы: повременная оплата, повременка,
как мы ее называем. Для меня это уже
аксиома - повременка должна быть. Но
оказывается, что некоторым людям, даже
молодым, но политизированным, этот вопрос
очень на руку для достижения своих целей.
"Вести":
Каковы результаты введения повременки в
экспериментальных регионах?
В.Я.:
Прекрасные результаты. И в Воронеже, и в
Нижнем Новгороде - это из крупных городов.
А вообще около 200 населенных пунктов уже
перешли на повременку. Финансовый
результат отличный и для компании, и для
граждан. Я приверженец того, чтобы
повременка была понятна любому гражданину.
Вот в Москве менеджмент компании
предложил повременку такую, что я не
согласился. Там сегодня тариф 80 рублей. Они
говорят: возьмем 80% от сегодняшнего тарифа,
64 рубля - пусть это будет постоянная
составляющая. За эти деньги пусть человек
сможет наговорить 650 минут (это в Москве
такой трафик, в других городах гораздо
меньше), а сверх этих минут он будет
доплачивать 5 копеек в минуту. Но некоторые
столько не говорят, зачем им навязывать
столько минут? Это же навязанная услуга.
Любой суд завтра ее отменит.
Мы
считаем, что никаких лимитов на минуты не
должно быть. Допустим, у вас тариф 80 рублей,
в нем постоянная составляющая - примерно
треть, т.е. 24 рубля. Из чего она
складывается? Телефон постоянно под током,
человек снимает трубку - там гудок. Это
стоит денег, примерно 30% оплаты в
европейской части страны (в Сибири выше,
там содержание сети дороже). Дальше,
начиная с первой минуты, пошла повременка.
Какая? В Воронеже в среднем на всех
приходится трафик 300 минут в месяц. Все
телефонисты знают - когда вводится
повременка, возникает такой "эффект
такси": трафик падает примерно на 25-30 %.
Мы должны сразу эту четверть вычесть,
чтобы предприятие связи не потеряло
деньги. Остается, скажем, 220-250 минут. Дальше
мы вычитаем из сегодняшнего тарифа
постоянную составляющую, а оставшуюся
сумму делим на эти 250 минут. Получаем
стоимость минуты, скажем, 19 копеек. Теперь
любой человек знает, что если у него есть
телефон, он должен заплатить ту треть от
старого тарифа, которая покрывает
постоянную составляющую, а остальное -
сколько наговорит. Результат: в Воронеже с
01.11.2000 года - повременка. Примерно 60% наших
клиентов стали платить меньше 70 рублей.
Это наши союзники? Несомненно. Хотя одна
женщина, когда ее спросили журналисты,
сказала: "Я стала платить меньше, но я
все равно против повременки". А знаете
почему? "Я теперь, до того как наберу
номер, должна думать, что мне сказать, а мне
это противно". Что ж, нормальная логика.
Затем
еще 20% людей в Воронеже стали платить те же
70 рублей, что раньше, плюс-минус 10%. А
оставшиеся примерно 15-20% стали платить
гораздо больше. Но что это значит - гораздо
больше? Это значит, они стали платить не 70,
а 170-200 рублей. Это что, большие деньги для
бизнесмена?
Существующая
у нас сейчас тарифная политика - абсолютно
неправильная. У нас средний тариф - $2,5, хотя
должен быть около $6, это всего лишь покрыло
бы затраты. С учетом повременки эта цифра
для большинства граждан все равно будет
меньше. Сравним, например, наши телекомы с
Эстонией - любая наша областная компания
связи гораздо больше. Но они построили
правильную тарифную политику сразу, через
три месяца, как только отделились от нас. В
Эстонии 540 тысяч линий. Связь у них была
такая же, как у нас. Наш тариф - $2,5, их - $10. В
результате капитализация нашего
огромного Северо-западного Телекома c 3 млн.
линий - $280 млн. У них количество линий в 6
раз меньше, а капитализация вдвое больше -
$540 млн. Это результат правильно
построенной системы тарифов. А вот и
другой результат: в 1993 г. на 100 жителей у
нас было 16 телефонов, а у них - 23. Сейчас у
нас 21-22 телефона, а у них - 35. Это уже уровень
восточной Европы, они здорово обогнали нас
за 9 лет. Я уж не говорю про цифровизацию,
здесь мы тоже очень отстаем. Но для этого
надо построить правильную тарифную
политику. Чудес ведь не бывает. Посмотрите,
скажем, на развитие сотовой связи, где
тарифы искусственно не ограничиваются -
при том, что стоимость обслуживания
сотовой связи гораздо меньше, чем
проводной, это ведь очевидно. Меня всегда
умиляют разговоры о том, что мобильная
связь очень дорого обходится клиентам. У
нас сейчас 30 млн. фиксированных линий и 10
млн. сотовых номеров. Это цифры на 1 апреля
2002 г., а на 1 января было 7,8 млн. номеров. То
есть за квартал в стране прибавилось 2 с
лишним миллиона сотовых телефонов. У нас
что, так много богатых людей?
"Вести":
Многие региональные компании
электросвязи имеют дочерние предприятия
сотовой связи. Что будет с ними после
слияния? И нет ли намерений у "Связьинвеста"
самому поучаствовать на этом рынке -
например, создав собственного "супероператора"
мобильной связи?
В.Я.:
Когда я переходил сюда, то думал, что
обязательно надо перехватить этот рынок.
Но мы уже просто не успеваем - ведь чтобы
это сделать, надо истратить не меньше
миллиарда долларов. Сегодня капитализация
МТС уже где-то, наверно, около $5 млрд. И
когда сотовые компании сталкиваются в
регионах, между ними начинается ценовая
война. И если они не отрабатывают те деньги,
которые они должны отдавать за
оборудование - а ведь это заемные деньги в
основном - что тогда? Так что это не такой
легкий рынок, как может показаться.
