Телеком в России 1992-2005

- Валерий Николаевич, каковы главные, на ваш взгляд, события, произошедшие в холдинге в 2004 году?

- Минувший 2004-й - второй год работы межрегиональных компаний (МРК) - был непростым. Перед всеми компаниями холдинга стояли большие задачи и, наверное, самая главная - продолжение технического развития. Не случайно основным событием года стал ввод в эксплуатацию 4 млн номеров. Важным событием можно назвать также решение о внедрении в холдинге единой автоматизированной системы расчетов. Построение системы корпоративного управления будет способствовать созданию единого информационного пространства "Связьинвеста". Только по предварительным расчетам, реализация проекта обеспечит среднегодовое снижение эксплутационных затрат более чем на 60 MUSD и будет способствовать повышению капитализации наших компаний. Замечу, что в связи с этим проектом в наш адрес прозвучало много критических замечаний, суть которых сводилась лишь к подсчетам финансовых затрат предприятий холдинга, а не к обсуждению плюсов от проекта, которые получат МРК через 4 - 5 лет.

Не менее важные для холдинга события происходили на Северо-Западе: к "Северо-Западному Телекому" присоединись акционерные общества "Связь" Республики Коми и "Ленсвязь". Объединение прошло успешно. Таким образом завершился процесс реорганизации СЗТ.

Однако не все происходило так, как мы планировали в начале 2004-го. И здесь нельзя не упомянуть о "внешних" событиях, которые оказывали влияние на замедление темпов нашего развития. Прежде всего это административная реформа, которая затормозила принятие правительством страны нормативных актов к закону "О связи". Однако в настоящее время Министерство информационных технологий и связи активизирует работу над этими актами. Скорейшее их принятие будет способствовать тому, что закон наконец заработает в полную силу.

- В последнее время активно циркулируют слухи о скорой продаже холдинга. Хотелось бы услышать ваш комментарий на сей счет... когда это может произойти?

- Уже в течение нескольких лет "Связьинвест" постоянно "продают", причем называются и сроки продажи, и доля продаваемых акций, при этом утверждается, что информация получена из проверенных источников. На все это могу ответить, что, прежде чем решать КОГДА, надо поставить вопрос КАК? Выставляя холдинг на продажу, необходимо учесть интересы всех вовлеченных в процесс участников, прежде всего государства и населения. А вопросов море, и первостепенные из них следующие: как и кем будет обеспечиваться безопасность государства; кто и как будет заниматься связью на Севере, Дальнем Востоке, в Сибири; кто продолжит телефонизацию села? И это лишь небольшая часть вопросов...

"Связьинвест" сегодня - это государственная и социально ответственная компания. Мы обязаны предоставлять минимальный перечень услуг в условиях Крайнего Севера и жаркого юга, в тайге и в горах, в сельских населенных пунктах и городах. Окупаются услуги только там, где есть платежеспособное население. Не случайно так называемые альтернативные операторы всегда стремятся развернуть свою деятельность в больших городах. Коммерческая организация не будет предоставлять услугу, которая невыгодна, низкооплачиваема. Такое предприятие должно прежде всего зарабатывать и окупать затраченные инвестором средства, и это правильно.

Второй аспект этой проблемы - реализация ФЦП "Электронная Россия". Да, сегодня мы занимаемся ее выполнением, вкладываем и свои собственные средства в организацию пунктов коллективного пользования Интернетом (вместе с государственным и также социально ответственным предприятием "Почта России"), в создание мульти-сервисных сетей. Активно внедряем возможности телемедицины и дистанционного образования даже в самых отдаленных регионах страны и т. д. А будет ли инвестор (частный собственник) заинтересован в том, чтобы реализовать подобные проекты? Все эти вопросы надо рассматривать не только в экономическом, но и в социальном аспекте.

Кроме того, не надо забывать, что в холдинге работают 338.000 человек, и мы отвечаем за этих людей, за то, чтобы они вовремя получали зарплату, за их социальное обеспечение. Кроме всего прочего, холдинг занимается благотворительными программами, и это тоже сфера нашей ответственности.

- Как развивались компании холдинга в 2004 году?

- Все МРК изначально различались, имели свои особенности - и по территории обслуживания, и по размерам, и по уровню развития, и по менеджменту и т. д. Соответственно, и развивались они по-разному. Подводя итоги года, могу сказать, что у каждой компании были свои проблемы и свои достижения. Тяжело дался минувший год двум компаниям - ЮТК и "ЦентрТелекому". У них были очень большие инвестиционные программы развития, не все удалось выполнить. Большая ответственность, с моей точки зрения, лежит на топ-менеджменте этих МРК. В какой-то момент руководство компаний не сумело определить приоритеты, сосредоточить свои усилия и возможности коллектива, провести вовремя кадровые перестановки внутри компании и т. д. Причем здесь есть и моя вина как руководителя "Связьинвеста". Ведь головная компания отвечает за топ-менеджмент наших предприятий, хотя я сторонник того, чтобы давать руководителям максимальную свободу действий, как можно меньше их опекать. При этом на одном из последних советов директоров нам было указано, что следует повысить уровень контроля, с тем чтобы не допускать таких провалов. Должен отметить, что в прошедшем году были проблемы и у "Северо-Западного Телекома", и у "Уралсвязьинформа".

Меньше всего сложностей было в Сибири, хотя "Сибирьтелеком" обслуживает огромные территории, в зоне ответственности компании такие крупнейшие промышленные города России, как Красноярск, Новосибирск, Иркутск. Но там, я считаю, руководство смогло достойно провести "Сибирьтелеком" через все трудности данного периода, они не упустили ни один из бизнесов, которыми могла заниматься компания. Сотовый бизнес "Сибирьтелекома" к концу 2004-го охватывал порядка 20% рынка мобильной связи региона. К тому же компания активно продвигает IТ-технологии. И, соответственно, показатели на конец года у нее очень хорошие.

Мы довольны работой топ-менеджмента на Дальнем Востоке. Игорь Викторович Заболотный, назначенный два года назад на эту должность, понимал стоящие перед ним задачи и смог создать такую команду, которая сумела за эти годы вывести компанию в передовые.

- Уже несколько лет департамент человеческих ресурсов говорит о реализации в холдинге ротационной программы. Как вы считаете, работает ли она?

- Пока не в той мере, в какой хотелось бы. Но мы настроены серьезно. Каждый сотрудник холдинга должен знать, что за ним наблюдают, что в любое время ему может быть предложена интересная должность в какой-нибудь из компаний "Связьинвеста". У нас уже создан хороший кадровый резерв. Это молодые люди в возрасте от 30 до 45 лет, достойно выполняющие свою работу, легко обучаемые и готовые к переезду. Мы всех их знаем, ведем соответствующую базу данных и заинтересованы в карьерном росте наших специалистов.

- Это же касается и топ-менеджмента МРК?

- Естественно, причем в первую очередь. И если руководство холдинга видит, что ты хорошо руководишь компанией, смог создать хороший фундамент для ее развития, компания на хорошем счету у инвестиционного сообщества, а другой компании надо помочь, то мы предложим "передовику" возглавить такую МРК, чтобы вывести ее из отстающих в передовые.

- Но многие уже приросли к своим компаниям, к региону, в котором работают...

- Если ты работаешь в корпорации, то должен принимать существующие правила игры, и на первом месте должны стоять интересы холдинга. А у нас некоторые менеджеры начинают заниматься региональной политикой, что неправильно. Топ-менеджер компании должен быть вне политики, оставаться независимым от местной власти, потому что мы работаем в интересах всех - местной власти, бизнес-структур, проживающих в регионе граждан. Мы не должны быть подвержены влиянию местной власти. Мое кредо состоит в том, что связисты должны заниматься связью. Я прошу своих коллег не участвовать ни в каких политических играх, мы - наемные менеджеры, поэтому должны заниматься только вопросами, которые так или иначе лежат в сфере интересов компании. И второе. Человек, который работает в холдинге, должен понимать, что даже если он акционер компании, ему негоже заниматься скупкой акций предприятия. А многие у нас вдруг почувствовали себя финансистами, стали крупными акционерами, оставаясь при этом менеджерами. И вот тут начинается раздвоение личности. Невольно возникает вопрос: кто ты - крупный акционер, от которого зависит очень многое, или менеджер, которого наняли управлять компанией? Можно ли совмещать подобные интересы? Считаю, что нет. Поэтому каждый топ-менеджер должен определиться, кто он на самом деле - политик, администратор, менеджер, собственник?

- Небольшой блиц-опрос. Самая динамичная, на ваш взгляд, компания холдинга в 2004 году?

- Во многих МРК в силу объективных причин в прошлом году впервые после реорганизации дали о себе знать эффекты синергии: стали более строгими правила игры, прежде всего в бюджетировании, в результате "внешнего" контроля повысилась прозрачность многих процессов. А наиболее эффективно и динамично в минувшем году развивались "ВолгаТелеком", "Уралсвязьинформ", "Сибирьтелеком" и "Дальсвязь".

- Самая технологичная компания?

- Наверное, "Ростелеком". При относительно небольшом количестве сотрудников - всего 26.000 человек - компания обслуживает всю территорию России. Достигнут очень высокий процент цифровизации сетей, начиная с уровня городских, междугородных линий и заканчивая международными.

- Самая инновационная компания?

- Я бы назвал, пожалуй, Центральный телеграф. Несмотря на то что это самая маленькая компания из всех входящих в холдинг и работает она только на московском городском и областном рынках, по уровню инноваций, внедрения IT она самая прогрессивная.

- Самая открытая?

- Стремление быть открытыми характерно для всех компаний. Но, наверное, сегодня наиболее открытая - СЗТ. В немалой степени этому способствует, на мой взгляд, институт независимых директоров.

Да, времена меняются, и конструктивная работа в советах директоров независимых экспертов помогает нам. Вот, в частности, в совете директоров СЗТ независимые директора занимают, на мой взгляд, очень позитивную позицию. Это не значит, что они пляшут под дудку главного акционера - как раз нет. В процессе обсуждений некоторых вопросов иногда возникают бурные дебаты (знаю об этом, поскольку являюсь председателем совета директоров). У независимых директоров есть своя позиция по всем вопросам. Но за критикой скрывается здравый смысл, они всегда пытаются понять суть проблемы и, если докажешь свою правоту, соглашаются. Это касается и независимых директоров "Ростелекома", "ЦентрТелекома". Должен отметить, что многие из них пришли в наши МРК из зарубежных компаний, поэтому привносят то позитивное, что есть на Западе, например комитеты при советах директоров. Во всех МРК созданы такие комитеты, в частности по бюджетированию, труду, налогам, по работе с миноритарными акционерами и другие. Мы их с удовольствием назначаем во все эти комитеты, а порой они даже возглавляют их. Из независимых директоров не могу не упомянуть Ивана Ивановича Родионова, Григория Моисеевича Фингера, Михаила Викторовича Слипенчука, Александра Вячеславовича Иконникова.

- Как известно, с этого года демонополизируется рынок дальней связи...

- Как заявило Мининформсвязи, теперь помимо "Ростелекома" и другие операторы будут допущены к оказанию услуг международной и междугородной связи. И хотя доля холдинга на телекоммуникационном рынке сегодня около 40%, антимонопольное ведомство считает нас монополистами, а все остальных операторов нет. В настоящее время наши юристы разрабатывают схему взаимодействия дочерних компаний "Связьинвеста", "Ростелекома" и других операторов дальней связи. Это очень сложная работа, поскольку приходится учитывать много правовых, финансовых, налоговых нюансов.

- 2005 год в холдинге пройдет под знаком десятилетия "Связьинвеста", расскажите о планах.

- Да, в этом году в сентябре мы отмечаем первый юбилей "Связьинвеста". Главное в планах - это продолжение технического и инвестиционного развития, мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Будем реализовать проекты по внедрению биллинговой и ЕRР-систем, планируем укрепить позиции на рынке новых услуг, а в сфере сотового бизнеса продолжим консолидацию GSМ-активов Волги и Урала. Предстоит унифицировать многие процессы, например проектирование. Намерены активнее заниматься этим направлением, потому что здесь есть общие для всех МРК вопросы в плане объемов и стоимости проектов.

Но и, конечно, будем проводить кадровую реформу, в частности вынуждены сокращать персонал, чтобы по основным показателям приблизиться к аналогичным показателям западных телекоммуникационных компаний. Если, скажем, в конце 1990-х у нас было где-то 50 линий на одного работающего, то сейчас в целом по холдингу 94 - 96, т. е. рост почти в два раза.

- А ваши личные планы?

- Как я уже отметил, руководители холдинга - наемные топ-менеджеры. И пока во мне нуждаются, пока востребован мой потенциал, мой опыт, мои идеи, я готов работать. Но по первому предложению уйти - уйду. Считаю, что уходить надо вовремя. При этом я не боюсь остаться не у дел. У меня много обязательств перед семьей и перед коллегами, с которыми когда-то приступал к реализации различных проектов. Некоторыми из этих проектов хотел бы заниматься и сейчас, но, к сожалению, не всегда хватает времени. Один из моих проектов, опять же к вопросу о социальной ответственности, - это негосударственный пенсионный фонд "Телекомсоюз". Он создавался еще в мою бытность генеральным директором "Петербургской телефонной сети". Сегодня фонд занимает третье место в России. За прошедшие годы мы создали хорошую управленческую команду, а я все эти десять лет являюсь его председателем. Нам удалось объединить многие аналогичные небольшие фонды связистов по России, и сегодня более 22.000 человек уже получают пенсию, размер которой зависит от стажа, оклада, занимаемой должности и т. д. Это очень важное дело, и я считаю себя ответственным за него.

© Санкт-Петербургские ведомости

Февраль 2005